Hos it-afdelingen hos GN Netcom holder man konsulenterne tæt på virksomheden, behandler dem reelt som medarbejdere og udviser også stor fleksibilitet; det giver ganske enkelt de bedste resultater, vurderer it-direktøren. Derimod køber man sjældent nøglefærdige opgaver udefra.
Det kan godt være, at GN Netcom hører til i en af Danmarks ældste koncerner; moderselskabet GN Store Nord blev trods alt stiftet af navnkundige C. F. Tietgen i 1869 som ’Store Nordiske Telegraf-Selskab’. Men der er intet antikveret over de små, ultraavancerede Jabra-headset, som virksomheden og dens 900 medarbejdere producerer. Eller for den sags skyld over den 40 mand store it-afdeling, der sørger for at drive og optimere virksomhedens globale infrastruktur.
– Set over en uge har vi vel 10-15 eksterne konsulenter igennem afdelingen. Vi anvender dem i meget bredt omfang indenfor både it-drift, udvikling og længere projekter - ja, faktisk overalt. Både i forbindelse med planlagte forløb, fortløbende opgaver eller når vi akut mangler kapacitet på et bestemt felt. Derfor har vi også konsulenter gående med en lang række forskellige kompetencer, siger it-direktør Kenneth Ullmann, GN Netcom.
Konsulenterne skal med på holdet
Han tilføjer, at konsulenter sædvanligvis indgår som en del af holdet og behandles som enhver anden medarbejder.
– Jeg kunne f.eks. ikke drømme om at sidde på nakken af folk eller se skævt til en konsulent, fordi han smutter en hurtig tur på Facebook eller lige skal koordinere et eller andet med familien i arbejdstiden. Ingen kan trods alt holde til at se på kodelinjer otte timer i træk, så det er helt legitimt med et afbræk inden for rimelighedens rammer, siger Kenneth Ullmann.
– Men det forudsætter naturligvis, at jeg har et indtryk af, at konsulenten i øvrigt leverer. Hvis pauser eller lignende tager overhånd – f.eks. fordi vedkommende er kørt fast eller keder sig – er det naturligvis en anden sag, tilføjer han.
Ligeledes er han som udgangspunkt indstillet på at være fleksibel, hvis en konsulent beder om ”fri” en dag, fordi der f.eks. er opstået en hastesituation hos en anden af vedkommendes kunder.
– Det er gerne helt i orden med mig, hvis vedkommendes projekt hos os i øvrigt kører på skinner – og vi ikke står op til halsen med egne hasteopgaver dén dag. Til gengæld forventes det også, at fleksibiliteten går begge veje, så konsulenten f.eks. hurtigt kan møde ind eller hjælpe via mail og telefon, hvis det brænder på, tilføjer han.
– I øvrigt foregriber vi en del potentielle problemer ved oftest kun at hyre konsulenter ind til ét projekt eller én driftsopgave af gangen. Ganske enkelt for at forhindre, at to projekter under spidsbelastning konkurrerer om den samme ressource, siger Kenneth Ullmann.
Foretrækker folk der kender huset
Den udbredte tillid-under-ansvar-indstilling skyldes en arbejdsform, hvor konsulenterne deltager tæt i afdelingens daglige arbejde. Derfor bliver han og kollegerne hurtigt klar over det, hvis en konsulent ikke leverer som aftalt eller trækker sin del af læsset. Desuden trækker afdelingen i vidt omfang på de samme konsulenter igen og igen.
– For os ligger der en meget stor værdi i at få folk ind, der kender vores forretning. Når ERP-systemet skal tilrettes eller en grænseflade på websitet skal optimeres, kender ’huskonsulenterne’ allerede resten af infrastrukturen og sædvanligvis også dem, der er ansvarlige for netop dén del, de skal arbejde med. Det får tingene til at glide lettere, hvilket i sidste ende sparer os for tid og penge, forklarer Kenneth Ullmann.
Af samme årsag er han alt overvejende holdt op med at købe nøglefærdige konsulentydelser, hvor eksterne folk leverer både projektledelse og teknisk kompetence. Undtagelsen er dog virkelig store projekter, hvor leverandører f.eks. gerne stille med både projektleder og teknisk kompetence. Men også her leveres altid i tæt samarbejde med den faste bemanding hos GN Netcom.
– Vi vil gerne have hånd i hanke med alt, der foregår i afdelingen. Det er næsten den bedste måde, du kan foregribe, at et projekt hopper af sporet. Desuden har det stor betydning for at lære med undervejs og aldrig stille sig tilfreds med, at en eller anden stikker os en USB-pind med kode og dokumentation på vej ud af døren. Det er vigtigt for os at eje vores projekter fra start til slut, understreger Kenneth Ullmann.
Ofte er konsulenterne også med, når it-afdelingen holder møde med repræsentanter for ’forretningen’, eksempelvis for at drøfte tilpasninger eller nye initiativer. Derfor lægger han også vægt på konsulenternes sociale kompetencer. Herunder at de er gode til at lytte og spørge ind til konkrete opgaver. Det øger nemlig sandsynligheden for, at samarbejdet foregår gnidningsløst og eventuelle misforståelser om projektets indhold tages i opløbet.
– Igen er det et punkt, hvor vi et langt stykke hen ad vejen stiller samme krav til konsulenter som til vore egne medarbejdere, tilføjer Kenneth Ullmann.
Det kan godt svare sig at løse konflikterne
Et af de steder, hvor han sætter foden ned, er dog i rollefordelingen mellem projektledere og konsulenter.
– Konsulenter skal fra starten indstille sig på, at de ikke er beslutningstagere, men hyres til at løse en bestemt opgave. Hvis vi har truffet en beslutning om at gå til højre, nytter det ikke noget, at en eller anden specialkonsulent finder ud af med sig selv, at det er langt smartere at gå til venstre – og så i øvrigt flintrer ud ad en tangent. Det går ganske enkelt ikke, siger it-direktøren.
Til gengæld er han ofte villig til at række en hånd, hvis en konsulent er kørt sur i et projekt eller samarbejdet med andre konsulenter eller fastansatte.
– Det sker da fra tid til anden, at folk bare ikke kan sammen eller måske er gået skævt af hinanden. Her tager jeg – præcis som med fastansatte – en snak med de pågældende, prøver at komme til bunds i, hvor tingene er gået skævt og ser, om ikke vi kan finde en løsning, siger Kenneth Ullmann.
– Her kan du sige, at det letteste måske bare ville være at se gennem fingre med den slags bataljer og blot lade være med at hyre den pågældende en anden gang. Men det er nu engang mennesker, vi har med at gøre, og når man – som vi – sætter pris på at knytte dygtige folk til os, så kan det godt svare sig at agere diplomat fra tid til anden. Der er jo ingen grund til at sige farvel til dygtige folk på grund af noget, der måske blot er en dum misforståelse, konstaterer han.
