Da Energinet.dk skulle opgradere deres SCADA-system, hjertet i Danmarks mest kritiske infrastruktur, gik de nye veje i valget af projektleder. Her fortæller Helen Holdt, hvordan hun styrede projektet i mål.
Interview med Helen Holdt, Program Manager
Kan du kort beskrive projektet?
Projektet var en opgradering af Energinet.dk's SCADA-system (System Control And Data Acquisition), som kontrollerer dansk el-infrastruktur. Systemet skulle flyttes over på en ny platform, med et nyt netværk, både for at fremtidssikre systemet og for at højne sikkerheden. Opgraderingen var nødvendig i forhold til at indfri strategimål for vedvarende energi. Samtidig var serverne også på vej til at uddø.
Jeg overtog projektet i september 2013 med en analysefase, og opgraderingen gik i gang i starten af 2014. Planen var at gå live i november 2015 – hvilket også skete.
Normalt vælger man en projektleder med brancheviden. gjorde du dig overvejelser om din manglende erfaring?
Jeg er ikke IT-uddannet, men er uddannet inden for jura, økonomi og forretningsprocesser. De seneste 13-15 år har jeg været ansvarlig for en række IT-projekter. Uafhængigt af forretningen er der en række forhold, processer og arbejdsmetoder, som gør sig gældende i alle IT-projekter og ved IT-support. Disse forhold kender jeg efterhånden ganske godt, og de er mine primære værktøjer i ethvert IT-projekt. Jeg er i alle IT-projekter afhængig af at få inddraget forretningsressourcer og sikre, at vi i IT-afdelingen forstår, hvad det er IT-leveringen skal understøtte. Derfor var det ikke af betydning for mig, at jeg ikke havde kendskab til energi-sektoren.
Hvad tænkte du om projektet, da du fik det tilbudt?
At det var stort og super spændende. At projektet var vigtigt for Energinet.dk, hvilket betyder meget for mig. De fleste kunder har mange projekter – jeg vil gerne have det projekt, der er vigtigst for dem, for så er det som regel lettere at få fremdrift i projektet.
Hvordan greb du det an?
Vi lavede en kontrakt med leverandøren af applikationen, franske GE, hvor vi krævede del-leveringer i form af 20-25 work-packages, så vi løbende fik mindre leverancer. Vi bad GE om at lave estimater og plan for levering af hver work-package, eksempelvis levering af et modul eller en specialkodet funktionalitet.
Derudover fastlagde vi ret tidligt en teststrategi i styregruppen, som basalt set var, at vi skulle teste så tidligt som muligt. Når en delmængde blev leveret, testede vi så meget, som vi kunne inden for den givne leverance, hvor vi arbejdede med work-packages og milestones.
I teststrategien havde vi sammen med GE defineret, hvad der var en mindre fejl, og hvad der var en kritisk fejl. Vi arbejdede med fem kategorier for at have en fælles forståelse af definitioner. Vi øvede os i at se på resultater, hvad det ville sige når rettelser af fejl blev forsinkede, hvilke der var mere vigtige end andre, og hvad det ville sige, når der var x-antal fejl inden for hvert niveau (mindre – kritisk). I styregruppen så vi kun på antallet af defects inden for de forskellige niveauer, hvor det i teststrategien handlede om, hvad vi ville acceptere inden for hvert niveau.
Vi besluttede også tidligt at inddrage slutbrugerne i en go-live plan. Vi havde en fall back-strategi som en del af go-live planen: hvis noget i planen efter et par uger gik dårligt, kunne vi falde tilbage til den tidligere version af systemet.
Er der noget, der er kommet bag på dig?
I et stort IT-projekt opstår der hver dag nye issues, som ingen havde tænkt på. Det handler om, hvordan disse issues håndteres. Jeg har aldrig været i tvivl om, hvor vi skulle hen. Vi formåede altid at finde ud af, hvem der kunne hjælpe os med at komme videre, eller hvordan vi kunne løse udfordringerne sammen.
Hvilke elementer var vigtige for projektets succes?
GE’s engagement, projektledelsen, styregruppen og projektrummet. I forhold til styregruppen, er det grundlæggende i ethvert projekt, at den kan fastholde sin retning trods vanskelige beslutninger. Her spillede styregruppens meget dygtige formand, Jens Møller Birkebæk, en helt central rolle. Jeg clearede vanskelige beslutninger med ham, hvorefter enten han eller jeg vendte dem med de andre medlemmer, hvis noget skulle afklares.
Projektgruppen havde en god forståelse for forretningen og leverancerne og var god til at håndtere vanskelige udfordringer, hvilket også er centralt for ethvert projekt.
Hvad betød projektrummet for videndelingen?
Folk sad i projektrummet, når de arbejdede med projektet. Det blev hurtigt fyldt med plakater over integrationer, platformen og work-packages, som vi brugte på forskellig vis. Eksempelvis skrev vi på plakaten med work-packages, hvad de enkelte leverancer hed, hvor de var, og hvornår de landede. De plakater brugte vi fra starten til at kommunikere, hvor langt vi var. At de hang i projektrummet var en stor hjælp for kommunikationen i projektgruppen.
Derudover krævede vi som minimum, at den franske leverandør GE skulle sidde og teste i projektrummet sammen med os, hver gang de leverede en work-package, som var klar til test.
Alle projektdeltagere endte med at blive glade for projektrummet og efter et par måneder fungerede rummet som det primære værktøj i forhold til, at vi kunne arbejde sammen og være synlige med det, vi lavede.
Hvad har været de største udfordringer undervejs?
De sædvanlige udfordringer, såsom at få tildelt tilstrækkeligt med ressourcer, at få folk til at samarbejde i stedet for at skyde bolden videre, at få de rigtige ressourcer på de rigtige tidspunkter - både fra Energinet.dk og GE. Sidstnævnte mest hos os selv, men det er meget almindeligt i sådan et projekt.
Det tog f.eks. lidt tid at få Energinet.dk’s medarbejdere ned at sidde i projektrummet, men det var vigtigt for kommunikationen og samarbejdet i hele projektgruppen (Energinet.dk og GE). Hvis man kun mailer sammen, mister man allerede dér værdifuld information og taber tid. Hvis en afklaring kræver mere end 2-3 mails, så er det om at gribe telefonen eller sætte sig sammen.
