Kristian Lerche tog for nylig springet fra tilværelsen som fastansat
IT-projektleder til ad hoc freelancekonsulent. Her deler han ud af sin erfaring som både arbejdsgiver og arbejdstager og kommer også med et bud på, hvorfor så mange store IT-projekter ender med at kuldsejle.
Man kan vel sige, at man har flair for faget, når man, uden tidligere at have skrevet så meget som én linjes kode, afslutter 1. år på datalogi med et snit på 13. Det var virkeligheden for freelancekonsulent Kristian Lerche, da han efter et års studier gjorde status. Men som han selv indleder med at fortælle, havde det ikke altid ligget i kortene, at han skulle bevæge sig i en IT-retning.
“Da jeg stod der i 2. g., tænkte jeg, at IT-sektoren måtte være et område, hvor man ville opleve nogle af de største omvæltninger i sit arbejdsliv i modsætning til brancher med lange traditioner. En murer oplever eksempelvis nok nogle, men ikke mange ændringer i sit fag i løbet af sin karriere. IT har til gengæld mere eller mindre vendt komplet op og ned på sig selv hvert årti de sidste 50 år,” siger Kristian Lerche.
“Hvis man har nogenlunde matematisk snilde, så er IT en slags anvendt matematik, som man kan komme rigtig langt med. Glem alt om de fordomme, der siger, at man som IT-mand sidder nede i en kælder og gemmer sig i årevis. IT-folk skal altid helt ud til kunderne for at få deres ønsker til at blive til virkelighed. Det syntes jeg er fascinerende. Man finder ud af, at man kan gøre en enorm forskel for folk.”
Bygge bro mellem it og forretning
Kristian Lerche er via ProData Consult for tiden ansat i Statens IT, hvor han er med til at centralisere driften af en række ministerielle IT-systemer. En del af opgaven er af teknisk karakter, men en anden og væsentlig del er at samle trådene imellem mange interessenter, teknikere og kunder. Det er netop denne kombination af dyb teknisk indsigt og menneskelige projektlederkompetencer, der udgør kernen i Kristians Lerches professionelle CV – og tilgang til succesfulde IT-implementeringer.
“Jeg begyndte min karriere som udvikler i Danske Bank i 2006. Men med tiden følte jeg, at man som udvikler ofte sad på sine hænder og ikke fik udnyttet sit potentiale. Derfor var min tanke at blive en teknisk orienteret projektleder, som kunne sætte fornuftige rammer op for et team, som så kunne løbe med bolden. Opgaven for mig handler derfor mere om at bygge bro mellem forretningens ønsker og det IT-team, der skal skabe dem. Så må jeg desværre leve med, at jeg ikke selv har muligheden for at kode med på løsningen,” siger Kristian Lerche.
“Der er masser af faldgruber i et projekts rammesætning, som lever i grænselandet mellem IT og forretning. At have bedst mulig styr på den proces var et bærende princip i mit arbejde dengang for ni år siden og er det stadigvæk.”
Forskellige virksomhedskulturer
Efter tre års ansættelse i Danske Bank og derefter seks år i Nets – besluttede Kristian Lerche sig i 2015 for at prøve tilværelsen som freelancekonsulent.
“Jeg havde på det tidspunkt kun været ansat i to virksomheder, men havde ofte haft eksterne konsulenter tæt inde på livet. Jeg havde længe været lidt misundelig på deres mulighed for at komme ud i forskellige virksomhedskulturer og brancher. Det er grundlæggende set mange af de samme datalogiske, procesmæssige og ledelsesmæssige udfordringer, man møder alle steder. Så det er fascinerende at se, hvordan folk så vælger at løse dem. Det var blandt andet det, der gav mig lyst til at blive freelancekonsulent,” siger han.
Når projekter går galt
På trods af sin – trods alt – beskedne erfaring med ca. 10 år i IT-branchen har Kristian Lerche en ret bred erfaring med IT-projekter, både successer og fiaskoer.
“Jeg har det lidt, som når en læge ser på en patient. Han ser en række symptomer, som han kan sætte sammen til en diagnose. På tilsvarende vis kan jeg indenfor meget kort tid se, om et projekt bliver en fiasko eller ej. Et projekt har sine helt egne symptomer. Jeg tager stort set aldrig fejl om, hvor det er på vej hen,” siger han.
“Én af de fundamentelle ting er at undgå bureaukrati og administration. Det er en rimelig sikker dræber. Ønsket om at kunne kontrollere alting er i konflikt med noget helt centralt i IT-udvikling, som bør være ukontrolleret. Mange har det skidt med blot at stole på, at det nok skal gå godt, men det bliver man ofte nødt til at gøre.”
Men der skal vel en eller anden form for struktur på et IT-projekt?
“Ja. Man kan rammesætte en projektproces med en vis grad af struktur. Det minder lidt om at tegne en fodboldbane op, og så ellers give holdene frit rum til, hvordan de vil spille deres kamp. Det er en svær balancegang. Men jeg synes, at vi ser tendenser til, at man gerne vil køre en mere agil udvikling sammenlignet med den traditionelle stramme struktur. Eksempelvis i form af metoderne i Scrum og Kanban.”
For 250 mio. kroner syvkabale
Det hedengangne Amanda-projekt og politiets Polsag-system. Der er mange eksempler gennem tiden på meget store og dyre IT-projekter, som aldrig er kommet i land, fordi noget er gået galt i udviklingsprocessen.
“Det er sjovt at tænke på, at billedet ser helt anderledes ud i spilbranchen, hvor et spil som World of Warcraft fra Blizzard bliver lavet af i omegnen af 150-300 mennesker. Det har været en kolossal succes . Blizzard har vel en omsætning på niveau med et mindre land. Det er et eksempel på, hvor succesfulde ting kan blive. Det er jo ikke, fordi store IT-projekter per definition ikke kan lykkes. Der går bare ofte noget galt, når processen bliver pakket ind i meget snævre rammer.”
Men er det ikke naivt at forestille sig andet, når det ofte handler om at kunne placere et politisk ansvar?
“Jo, det kan man godt sige. Det er måske rart at kunne afklare ansvar, men det bliver ofte ansvaret for en fiasko. Der er en tendens til, at jo mere man regulerer udviklingen af store IT-projekter, jo sværere får man ved at komme i mål. Hvad har man fået for den øgede kontrol, hvis flere års udvikling af et IT-projekt til 250 mio. kroner ender med helt at blive droppet og smidt i skraldespanden? De folk, der har arbejdet på sådan et projekt, kunne jo ligeså godt have siddet og spillet syvkabale i al den tid,” siger Kristian Lerche.
Som at anlægge en ny have
Kristian Lerche forklarer, at et succesfuldt IT-projekt kræver intern forankring – både fra ledelsen og mellemlaget af ansatte, som typisk er ansvarlige for fremdriften i projektet.
“Det er en speciel proces at bygge et IT-system,” siger Kristian Lerche. “Det er ikke som at bestille et nyt hus, hvor både køber og leverandør har en ret god ide om, hvordan den endelige bygning bliver, før man går i gang. Med IT er det anderledes. Forretningen kender sjældent detaljerne i, hvad de ønsker med et IT-system. De kan godt overordnet sige, at de gerne vil have et nyt website eller et nyt sagsbehandlingssystem, men de ved ikke, hvordan det kommer til at se ud. IT og forretningen må derfor indgå i en slags partnerskab, hvor man går hånd i hånd gennem udviklingsprocessen, mødes jævnligt og reflekterer over produktet,” siger Kristian Lerche.
“Det er ligesom at anlægge en have på en ny grund. Man mødes eksempelvis med gartneren og finder ud af, hvor bedene skal være, så det passer til resten af grunden. Når gartneren har lagt nogle sten, kommer man ud og ser, om placeringen så også passer med det, man havde tænkt på forhånd. Derefter retter man til, eller laver det helt om. Og man gør det vel at mærke, før man begynder at plante. IT-projekter kræver på samme vis en fælles forståelse af det ordnede mål samt et kreativt råderum til at nå hen til målet. Uden det sidste kommer man ingen vegne,” slutter han.
Som tidligere indkøbschef af konsulenter fra blandt andet ProData Consult har Kristian Lerche en række gode råd til freelancekonsulenter.
Do’s
- Fokusér på opgaven
Det er vigtigt, at konsulentens indstilling er, at vedkommende går præcis efter målet uden at blive distraheret af andre ting. Motivation er noget teamledere kan have udfordringer med hos fastansatte. En teamleder skal kunne slappe mere af med en konsulent
- Bliv en drømmemedarbejder
For at dit faglige bidrag kan blive accepteret i organisationen, er det en fordel, hvis du kan levere og problemfrit indgå i den kultur, du er en del af
- Opbyg et renommé
Der kan siges meget godt om networking, men til tider kan det måske tage lidt overhånd og overskygge fagligheden. Gode resultater har tendens til at generere overraskende flere opgaver – både for fastansatte og for konsulenter
Dont’s
- Støt ikke op om konflikter
Undgå at skabe unødig støj i virksomheden. Det indebærer også, at du ikke bidrager til utilfredshed. Her har fastansatte mere vide rammer til at ytre deres mening. Til tider er man bare lidt anonym som ekstern konsulent
- Undgå at dominere møder og diskussioner
Selvom det kan være fagligt berettiget, så er fællesmøderne de fastansattes forum. Det er dem, som skal arbejde sammen og tage ansvar for tingene på den lange bane. Man kan selvfølgelig godt komme med input, hvis stemningen er til det. Er man i tvivl, så henvend dig til chefen på tomandshånd
- Vær forsigtig med at skabe nye opgaver til dig selv
Man kan miste lidt af sin troværdighed og integritet, hvis man for tydeligt skaber nye opgaver til sig selv som konsulent. Omvendt er det fair og nok forventet, at man trods alt gør opmærksom på muligheder og potentialer. Men når beskeden er afsendt, må man antage den er forstået. Det er en balancegang
