For Santander Consumer Bank Danmark er det ikke afgørende, om en konsulent er hurtig eller langsom til at programmere. Det afgørende er, at konsulenten har den faglige kompetence og den forretningsmæssige forståelse, der gør vedkommende i stand til at træffe den rigtige beslutning på det rigtige tidspunkt.
IT-afdelingen i Santander Consumer Bank Danmark er delt op i tre enheder, der afspejler og understøtter bankens forretningsmål. Én enhed håndterer alle IT-opgaver, der har med billån at gøre - Santander Consumer Bank Danmarks pt. største forretningsområde. En anden enhed håndterer alt, hvad der har med almindelige lån at gøre inklusive kreditkort. Og i den sidste enhed vedligeholder og udvikler man bankens interne IT-systemer.
Flemming Kirkskov er IT Direktør i Santander Consumer Bank Danmark. Han forklarer, at Santander Consumer Bank Danmark har en håndfuld faste konsulenter ansat, som udgør rygraden i de forskellige IT-enheder. Det er de faste konsulenter, der har historikken, og som ved, i hvilken retning organisationen ønsker at bevæge sig rent forretningsmæssigt.
”Men når man vækster, som vi har gjort de seneste år, og derudover for nylig har opkøbt GE Money Bank i Norden, så har man brug for ekstra hænder.
Derfor har vi i øjeblikket syv konsulenter ansat fra ProData,” fortæller Flemming Kirkskov.
Forretningens sparringspartnere
Han forklarer, at Santander Consumer Bank Danmark arbejder efter metodikken i Scrum. I erkendelse af at verden i overmorgen kan se meget anderledes ud end verden i dag, giver det bedre mening at udvikle i korte iterationer, hvor man kan justere form og indhold løbende.
”Den måde at arbejde på stiller store krav til de eksterne konsulenters selvstændighed. Til forskel fra at arbejde efter den traditionelle vandfaldsmodel, hvor man i princippet ikke behøver at have den store dialog med forretningen, fordi man kan arbejde på et projekt i månedsvis, før forretningen ser det, så forudsætter Scrum, at man hele tiden kommunikerer med forretningen. Ellers risikerer man, at fejl ikke bliver fanget i tide, ligesom man også risikerer, at der bliver udviklet ovenpå fejlene, hvilket gør det endnu mere besværligt at rette op på bagefter,” siger Flemming Kirkskov.
”De gode konsulenter er i stand til at tage denne dialog med forretningen – nogle gange uden hjælp fra de interne konsulenter – så vi ikke skal bruge ressourcer på at holde dem i hånden. En god konsulent er i det hele taget i stand til at kunne agere sparringspartner for både IT og forretningen, og det er selvfølgelig mere krævende for en udvikler end blot at programmere.”
Power er en nødvendighed
Når Flemming Kirkskov og Santander Consumer Bank Danmark skal hyre eksterne konsulenter, leder de først og fremmest efter et CV, der matcher de tekniske forudsætninger, en konsulent skal besidde for at løse en konkrete opgave. Derfra handler det om god kemi mellem arbejdsgiver og arbejdstager, og om hvorvidt konsulentens personlighed passer godt sammen med de øvrige konsulenters personlighed på teamet.
Er man først blevet hyret til en opgave i Santander Consumer Bank Danmark, peger Flemming Kirkskov på navnlig to forhold, som er henholdsvis kvalificerende og diskvalificerende for en ekstern konsulents chancer for at blive hængende i organisationen i lang tid.
”For det første forventer jeg, at en konsulent kommer med en god portion power. Med det mener jeg, at hvis jeg siger til en konsulent, at de skal ringe til en samarbejdspartner og presse vedkommende for at få løst en udfordring, så skal konsulenten ikke sende en mail og vente høfligt på et svar. Nej, så forventer jeg, at konsulenten ringer samarbejdspartneren op og plager ham, indtil udfordringen er løst. Som konsulent skal man glemme, at der er forskel på at være intern og på at være ekstern. Opgaven skal bare løses. De konsulenter, som forstår det, kommer langt,” siger Flemming Kirkskov.
”For det andet og med modsat fortegn kommer konsulenter uden personlig gennemslagskraft ikke særlig langt hos mig. Det er de konsulenter, som bare klapper hælene sammen, når forretningen beder dem om at gøre et eller andet. Selvom det, forretningen beder om, er en dårlig ide og måske ligefrem får en kontraproduktiv effekt. Man skal turde have en mening, og man skal turde at stå på mål for den mening. Man skal sige til sig selv: Hvis det nu var mine egne penge, ville jeg så gøre det, forretningen beder mig om? Hvis svaret er nej til det spørgsmål, så har man pligt til at gøre sin arbejdsgiver opmærksom på det,” siger Flemming Kirkskov.
”De knap så gode konsulenter er ikke knap så gode, fordi de ikke fagligt er dygtige. De er knap så gode, fordi de kan spilde ufatteligt meget tid på at gøre det forkerte. I den forstand er det ikke vigtigt, om den ene konsulent er 10 pct. hurtigere end den anden. Den tid kommer tifoldigt hjem igen, hvis den langsommere konsulent kan hjælpe sin organisation med at træffe den rigtige beslutning på det rigtige tidspunkt. Den evne er rigtig mange penge værd,” slutter Flemming Kirkskov.
Om Santander Consumer Bank Danmark
Santander Consumer Bank Danmark er en del af spanske Banco Santander, som blev grundlagt i 1857. Banco Santander er den største bank i Eurozonen og blandt de største banker i verden med mere end 185.000 ansatte på globalt plan og over 110 mio. kunder i mere end 40 lande. Santander Consumer Bank Danmark blev etableret i 2007 som en filial af Norge og startede med en enkelt ansat. I dag har Santander Consumer Bank Danmark over 100 ansatte.
Tip: Del din viden
Flemming Kirkskov har set eksempler på eksterne konsulenter, som tror, at de kan skabe mere arbejde for sig selv ved at ”putte” med deres viden og holde den hemmelig. Det er en strategi, der har den stik modsatte virkning på Flemming Kirkskov. ”Jeg og min organisation kan ikke være tjent med at være afhængig af en ekstern konsulents viden eller evner. Det er for usikkert. Derfor gør man som konsulent klogt i at dele sin viden med de interne konsulenter. Det løfter hele teamet, og det får mig til at tænke, at jeg også kan bruge vedkommende til andre opgaver.”
