Interview med Peter Suhr, Managing Partner, Gartner
Gartner siger, at 2015 vil blive præget af digitale business moments, som opstår i grænselandet mellem velkendte forretningsmodeller og ny teknologi. Spot disse business moments og lav forretning ud af dem, lyder opfordringen.
For et par måneder siden havde senior Managing Partner i Gartner, Peter Suhr, en dialog med en større tankstationskæde. De talte om muligheden for at kombinere online supermarkedsindkøb med fysisk afhentning på tankstationen. Begge parter syntes, at det lød som en oplagt ide. Online-supermarkeder har svært ved at nå helt ud i de tyndt befolkede områder af landet, og tankstationerne kunne se frem til en større trafik af mennesker, der måske købte mere end den obligatoriske benzin og franske hotdog.
“14 dage efter vores samtale så jeg, at nemlig.com og Q8 lancerede deres fælles Click & Collect-koncept, som er netop det, jeg talte med den konkurrerende tankstation om. Det viser, hvor hurtig man skal være i dag. Tidligere kunne man godt have den slags samtaler, og så gik der 2-3 år, før der var nogen, der førte den gode ide ud i livet. I dag går der to uger,” indleder Peter Suhr og forklarer, at apropos Click & Collect, internetbaserede bedemænd og andre online-koncepter er Gartners helt store overskrift for 2015 – og frem – omkalfatringen af velkendte forretningsmodeller til fordel for en mere digitalt integreret virksomhedspraksis.
Hvor er man i økosystemet?
Noget af det, der chokerer Peter Suhr mest, er, at der tilsyneladende er mange veletablerede virksomheder i dag, som endnu ikke har formuleret en klar strategi for, hvordan de vil implementere ny teknologi i deres forretningsmodel. Uden at nævne navne så forlader mange sig stadig på gårsdagens og ikke morgendagens måde at sælge produkter på.
“Hvis man sælger pumper, kigger man på de andre i markedet, der sælger pumper. Hvis man sælger olie, kigger man på de andre i markedet, der sælger olie. Pointen er, at man skal begynde at kigge nye steder hen for at få øje på konkurrencen. For den kan ligeså godt komme fra din underleverandør eller fra en garage i Singapore, hvor to unge knægte har opfundet en helt ny måde at sælge samme produkt på,” siger Peter Suhr.
“Det handler om at tage stilling til, hvor man selv er i det nye økosystem, og hvor ens produkter er. Man skal spørge sig selv, om der er noget, der kan digitaliseres i det økosystem? Om der kan kiles et digitalt business moment ind mellem kunden og købet?”
Tror ikke på e-business
Peter Suhr læste for nylig, at en økonomidirektør i supermarkedskæden Lidl havde sagt, at han ikke ville investere i e-business-modeller. For hvordan skulle han så betale huslejen for de mange fysiske butikker?
“Måske skulle den økonomidirektør i stedet overveje, om Lidl overhovedet har den rigtige forretningsmodel. Hvis man er supermarkedskæde i dag, er man nødt til at tage højde for, at en større og større del af vareflowet i fremtiden kommer til at gå udenom de fysiske butikker. Hvordan vil man forholde sig til det? Vil man selv levere varerne? Vil man få andre til det? Og hvis man får andre til det, kan man så udnytte leverancen på nye måder? Den type spørgsmål bliver vigtigere og vigtigere at stille sig selv,” siger Peter Suhr.
Fra bagkontor til frontkontor
Økonomisystemer, lønsystemer, lagerbeholdningssystemer, logistiksystemer, kundekartoteker. Virksomhederne har længe haft masser af it i organisationen, men den har som oftest været gemt væk i “bagkontoret”.
“Hvis man kaster et blik på de danske virksomheder, så vil man finde ud af, at der stadig er mange, der bruger gamle legacy-systemer, der ikke understøtter virksomheden særligt godt it-mæssigt. Jo, deres it holder styr på de bagvedliggende systemer, men det er jo slet ikke der, konkurrencen er i dag. Konkurrencen foregår i frontkontoret, hvor kunderne møder virksomheden. Tag Amazon. De har været meget dygtige til at forstå kunden-først-tankegangen. Eksempelvis i form af det berømte Amazon-øjeblik, hvor man i forbindelse med et køb, bliver tippet om, at andre også har købt et relateret produkt. Den funktion kommer helt automatisk frem,” siger Peter Suhr og sammenligner med DR’s serie 1864.
“Efter serien var vist i fjernsynet, reklamerede DR med, at man kunne se hele serien inde på DR’s website indtil en vis dato. Hvorfor kun indtil en vis dato? Hvorfor kan man ikke se den, når man vil? Det er, fordi DR hænger fast i nogle gamle modeller for, hvordan man sender tv digitalt.”
Bimodal IT
På deres årlige konference introducerede Gartner i 2014 begrebet “Bimodal IT”. Bimodal IT kan oversættes til it i to hastigheder og tager udgangspunkt i, at de fleste virksomheder og organisationer i dag både har brug for klassiske driftskompetencer og mere udviklingsorienterede it-kompetencer. Og det skal nok ikke være de samme ressourcer, der håndterer både den ene og den anden form for it.
“Den solide it kan sammenlignes med en maratonløber – det er solid, pålidelig it, der nok skal komme i mål, men det går ikke særligt stærkt. Den anden og mere agile form for it minder mere om en sprinter. Den skal kunne understøtte de digitale business moments, som pludselig opstår, og som man skal rykke hurtigt på,” siger Peter Suhr. “Den ene halvdel opererer i tidshorisonter på måneder og år. Den anden halvdel skal kunne operere med tidshorisonter på dage eller uger.”
Plads til udvikling
På falderebet fortæller Peter Suhr, at han for nylig talte med en amerikaner, som havde besøgt Danmark, og som var blevet forbavset over den måde, vores termostater fungerede på.
“De mindede ham om dem, man brugte i USA i 1950’erne, fortalte han. At vi gik rundt og skruede på et håndtag for hvert enkelt apparat, og hvis palen havde sat sig fast, var vi nødt til at hamre på radiatoren for at få palen løs igen. Jeg havde pralet med, hvor lang og stolt en ingeniørtradition vi havde i Danmark, men på det punkt måtte jeg overgive mig. Jeg nævner det kun for at sige, at der i den grad er plads til teknologisk udvikling herhjemme. Også i store brancher og også i store virksomheder.”
Premium-produktet er truet
I mange år har man befundet sig i et privilegeret smørhul, hvis man sad på premium-produktet inden for en vis branche. Men den position er ikke længere givet, mener Peter Suhr.
“Lad os tage medicinalbranchen. Hvis en konkurrent tidligere havde et dårligere produkt end dit, var der ingen fare på færde. Du vandt konkurrencen, fordi du havde et premium-produkt. Men lad os så forestille os, at konkurrenten lancerer en helt ny pakke på markedet, hvor man udover produktet også bliver ringet op to gange om ugen og spurgt, om man har husket at tage sin medicin, om man har fået rørt sig lidt, og om man spiser sundt. Så er premium-produktet lige pludselig ikke længere premium. De smarte finder på nye leverancemodeller, hvilket betyder, at der ikke er tid til at læne sig tilbage og nyde sin position i markedet. Man er nødt til at kæmpe for den.”
