John M. Nielsen har en lang karriere i A.P. Møller - Mærsk-koncernen bag sig. Han har arbejdet med de bedste, lært af egne og andres fejl på den hårde måde og kommer her med opskriften på, hvad den perfekte management-konsulent indeholder af faglige og menneskelige kvaliteter.
“Control is good. Trust is better.”
Sådan lyder sloganet i John M. Nielsens eget firma og indkapsler dermed meget godt, hvad han som menneske og forretningspartner ønsker at stå for: En vis skematisk og håndværksmæssig tilgang til sit fag, der dog bliver trumfet af de bløde værdier, der ligger i at kunne kigge et andet menneske i øjnene og sammen finde frem til en gensidig forståelse og respekt.
KonsulentNyt har interviewet John M. Nielsen til det aktuelle tema om management, fordi han gennem en årrække i IT-branchen har arbejdet sammen med et væld af forskellige management-konsulenter, der på hver sin måde enten levede op til, eller dumpede, hans krav til, hvad en god konsulent bør indeholde af kvaliteter. Med en opdragelse i den strikse A.P. Møller - Mærsk-koncern borger den erfaring ikke for så lidt.
Holder af den kreative proces
John M. Nielsen begyndte sin tid i A.P. Møller – Mærsk inden for shipping. Men efter et par udstationeringer i Fjernøsten blev han på et tidspunkt spurgt, om han ville med ombord på et stort og meget vigtigt IT-projektet i koncernen. Det var i 1995.
“Jeg synes, at det var et sjovt projekt at være med i, og det var min indgang til IT. Siden blev jeg CIO for Maersk Logistics, så VP for al applikationssupport og vedligehold samt alle IT-relaterede udviklingsprojekter i Maersk Line og Maersk Logistics. På det tidspunkt, hvor vi havde allermest drøn på, brugte vi årligt et stort trecifret millionbeløb i dollars på IT. Jeg var med i den bølge, hvor man for alvor begyndte at digitalisere flere og flere ting, hvilket betød store omlægninger til IT-systemsupport. Da alle de store IT-projekter i Maersk var afleveret, og der ikke lige var et næste projekt, der bankede på, hoppede jeg væk fra IT og kastede mig over andre typer af projekter i koncernen. Det gjorde jeg indtil 2012, hvor jeg gik solo,” siger John M. Nielsen og forklarer, at han altid har interesseret sig for projekter og projektledelse.
“Jeg synes, at det er enormt spændende at stå med en problemstilling, som jeg umiddelbart ikke ved, hvordan jeg vil løse. Men så samler man et team, og sammen får man lavet noget, som ikke er blevet lavet før. Man får tænkt nogle tanker, som ikke er blevet tænkt før. Den form for kreative proces holder jeg meget af,” siger John M. Nielsen og fortsætter:
“Jeg kan også godt lide, at man altid arbejder under et tidspres, når man arbejder projektbaseret. Der er tryk på. Som jeg plejer at sige, er mit yndlingsprojekt et projekt, hvor alle tingene står i brand, og hvor det handler om at få styr på de enkelte elementer.”
Konsulenten skal tilføre værdi
John M. Nielsen forklarer, at mens han var ansat i A.P. Møller – Mærsk gjorde han meget brug af management-konsulenter.
“Første gang, jeg overhovedet stødte på begrebet management-konsulent, var jeg en relativt ung projektmanager på et stort ERP-projekt. Maersk brugte et stort dansk konsulenthus som partner, og her sparrede jeg meget sammen med en specialkonsulent. Han var meget dygtig. Han kom ind på projektet uden at være forudindtaget. Han havde ikke nogle færdige løsninger, og han delte ikke nogle templates rundt, der skulle udfyldes. Sammen med mig satte han sig ned og var med til at udtænkte strategi og planer. Det, han bragte ind, var den erfaring, han havde fra andre firmaer, der havde været i en lignende situation som os. Vi arbejdede sammen i flere år. På et tidspunkt tror jeg, at jeg brugte mere tid sammen med ham, end jeg gjorde sammen med min familie. Ham lærte jeg meget af.”
John M. Nielsen har dog også set eksempler på management-konsulenter, som ikke tilførte den store værdi til organisationen.
“I min tid har jeg arbejdet sammen med alle typer af konsulenter, og der, hvor jeg har haft de største problemer, har typisk været med konsulenter fra de større konsulenthuse. Dermed ikke sagt, at det gælder alle konsulenter fra de store konsulenthuse, for jeg har bestemt også mødt mange dygtige mennesker. Men jeg har bare flere gange oplevet, at de store konsulenthuse har større fokus på at sælge flere konsulenttimer end på at færdiggøre projektet. Jeg ved, at det er standard at blive belønnet for at krydssælge til kunderne, mens man arbejder på en opgave. Det kan jo hurtigt få øjet væk fra sigtekornet,” siger John M. Nielsen og afslutter:
“Jeg har oplevet flere eksempler på, at konsulenterne fra de store konsulenthuse er gode i bestyrelseslokalet og til at sælge projektet ind. Men når det kommer til implementeringen, mangler de interessen, sans for detaljen og respekten for det eksisterende. Alle tre ting er afgørende for en god management-konsulent.”
3 tips fra eksperten:
Sådan bliver du en god management konsulent
- Skab succes for kunden. For at kunne gøre det kræver det, at man evner at sætte sig ind i deres kontekst og sammenhæng. Ikke bare intellektuelt, men også erfaringsmæssigt. Ifølge John M. Nielsen er en management-konsulent derfor ikke en 22-årig knægt fra RUC. Det er en moden og troværdig profil, der har været i markedet i en årrække og prøvet lidt af hvert
- One size does not fit all. Trop ikke op med et færdigt koncept for, hvordan du vil løse opgaven. En rapport baseret på svar fra 50 templates munder ikke ud i andet end en “cover my ass”-it-strategi
- Kunden ved bedst. Det er fejlagtigt at tro, at man skal træde ind i en organisation og fortælle dem, hvordan de skal drive deres forretning. Det ved de selv bedst. Den gode management-konsulent fortæller kunden, hvad der virker andre steder, hvor man har stået med lignende problemstillinger. Det er deri, sparringen skal bestå
