I en globaliseret verden med stadig flere nationaliteter på arbejdspladsen og hvor stadig flere og flere danske IT-konsulenter søger udfordringer i udlandet, bliver kendskabet til forskellige kulturer en kompetence, der kommer til at spille en central rolle. Det at kunne håndtere forskellighed og have evnen til at samarbejde i arbejdsmiljøer, der er præget af forskellige kulturer, er en kompetence, der kan have indflydelse på hvorvidt samarbejdet og det færdige resultat bliver en succes.
Hvad forstås ved interkulturel kompetence?
En kultur kan defineres som værende resultater af en gruppe af individers vaner, handlingsmønstre, tanker, viden, tro, kunst, moral, regler, normer etc.
Interkulturel kan så forstås som det der går på tværs af de kulturelle grænser – og interkulturel kompetence vil så være evnen til at fungere og forstå kulturforskelligheder; evnen til at kunne arbejde og samarbejde i miljøer, der er forskellig fra ens egen kultur.
Hvorfor er det vigtigt?
Er den interkulturelle kompetence ikke tilstede, opstår der nemt misforståelser, konflikter og små sammenstød mellem kunder og projektdeltagere. Følgerne kan være forsinkede projekter, forkert leverede produkter, fejlbeslutninger – eller i værste fald fiasko.
Men interkulturel kompetence handler ikke kun om eksotisk og morsom kulturtræning med spisepinde, og kende til “does and dont’s” indenfor forskellige kulturer, såsom at lære at hilse korrekt, tage skoene af eller beholde dem på etc. Det handler i højere grad om indsigt i forretningsnormer, når vi skal arbejde i internationale projekter.
Måske øver vi os for meget i at aflevere og modtage visitkort med begge hænder og i rigtig rækkefølge fra den ældste og vigtigste herre og nedad. Måske træner en gruppe japanske erhvervsledere i dette øjeblik i, hvorledes man skal vade ind i et dansk mødelokale i tilfældig rækkefølge og mumle et hej og smide en håndfuld visitkort på bordet og række ud efter en mødevand. Måske mødes en gruppe danske og japanske erhvervsfolk snart i et interessant kultursammenstød, hvor japanerne siger hej, og danskerne kommer kravlende og bukkende ind. Det ville være en oplevelse!
Det er fint at kende lidt til skik og brug, så man ikke bruger unødig tid og kræfter på overfladiske forskelle. Men omvendt er vi danskere jo så intelligente, at vi ikke afblæser en international handel, fordi en japaner uden ordentlig kultur skraber remouladen, peberroden, ristede løg, karse og cornichoner af roastbeefen, eller spiser en skål rødbeder som enkeltstående salat.
Måske er japanerne, og alle de andre ude i verden, også så intelligente - næsten som os selv - at de ikke går bagover, om man så må sige, hvis vi andre glemmer at tage skoene af ved en thesalon eller ikke bukker for de højtærede forretningsforbindelser i den rigtige rækkefølge.
De ”usynlige” kulturelle forskelle
Min erfaring er, at det går galt på de ting, der ikke er synlige. Mødeformer, referatformer, underforståede aftaler, servicebegreber, måder at kommunikere på - ting som er selvfølgeligheder i den ene kultur, og ligeså selvfølgelige i den anden kultur. Bare på hver sin måde!
Jeg oplevede engang en “usynlig” kulturforskel omkring måden at udtrykke sig på. Jeg var på opgave i Schweiz og havde i længere tid arbejdet med kundens projektleder, hvor der ofte var opstået situationer med misforståelser etc. En dag på et projektmøde, informerede han mig om, at der var forskel på “Dear”, “Hello” og “Hi” i hans kommunikationsform: ”Du kan da nok forstå, at jeg er glad, når jeg starter en mail eller samtale med “Dear”, jeg har den professionelle hat på, når jeg skriver “Hello”, og jeg er vred og frustreret, når jeg starter min mail med “Hi”. “ Nu forstod jeg en række af hans udtalelser og mails, og fremover undgik jeg en masse misforståelser og egne frustrationer og hans reaktioner.
Et andet eksempel, jeg kan give på en ”usynlig” kulturforskel, er hvor forskelligt mennesker kan tænke og udføre et arbejde, alt efter hvilket land de kommer fra. Jeg arbejdede på det tidspunkt i England som projektleder og bad den engelske kundes projektleder om at udarbejde en oversigt over deres data – ”bare i Excel” som jeg sagde. Excel regneark er jo et nemt og enkelt værktøj til at vise en masse informationer på en ligefrem måde. Første fil jeg modtog, indeholdt kun 2 linier med informationer. Dernæst prøvede jeg at forklare, at jeg skulle bruge mere specifik information til analysering af data. Så modtog jeg lidt flere informationer. Først i 4. forsøg, hvor jeg havde udarbejdet en template og forklaret indholdet af hver kolonne, fik jeg de ønskede oplysninger. Englænderne stillede ingen spørgsmål undervejs, men forholdt sig meget specifikt og præcis til den information, vi fremsendte. Da jeg senere spurgte om, hvorfor det havde taget så lang tid at levere de rigtige data, svarede de ”Men vi sendte jo hver gang alle de informationer, du bad om.”
Jeg lærte derfor at beskrive mine opgaver for engelske projektdeltagere på en meget mere specifik måde, end jeg gør overfor skandinaviske projektdeltagere, der jo selv ønsker at medvirke til definition og resultat af opgaverne.
Selvom der ovenfor er skitseret nogle eksempler med japanere, kommer der flere forskelligheder frem, når man sammen implementerer et projekt. De japanske deltagere i et projekt skulle installere alt software på en server, og vi planlagde sammen alle aktiviteter. Projektledelsen af dette projekt foregik via video- konference og e-mails. Som projektleder var jeg meget tilfreds med fremdriften på projektet, idet japanerne på vore projektmøder altid fortalte, at de var ”on track”. Jeg meldte status videre til styregruppen, og alle var glade. Da vi nåede tidspunktet i projektet, hvor vi skulle anvende serveren, viste det sig, at der stadig manglede installation af noget software samt testning.
Jeg forsøgte at spørge japanerne, hvorfor de havde signaleret, at de fulgte planen, når de faktisk var bagud med opgaverne. Det kunne de ikke forklare – eller indrømme. Japanere indrømmer nemlig aldrig, at de ikke kan løse en opgave. Min erfaring med denne lille episode betyder, at jeg altid forsøger at stille en masse spørgsmål til japanere omkring samme emne for selv at få et indtryk af deres status på opgaverne.
Hvordan tackles så de interkulturelle udfordringer bedst?
Det kan være, at du nu sidder og venter på den store facitliste over, hvordan man tackler interkulturelle udfordringer bedst, men den liste findes ikke. Kompetencen opnås igennem dine egne erfaringer og din lyst og evne til at søge og opnå forståelse og accept af andre mennesker og deres kultur. Interkulturel kompetence handler først og fremmest om åbenhed over for forskelle. Og så handler det om at turde at kommunikere. Kommunikation er det vigtigste værktøj.
Baseret på mine erfaringer, så tilbringer jeg gerne en 1 uge hos kunden i projektopstarten. Det vigtigste er den direkte kommunikation med alle projektdeltagere, men det er mindst ligeså vigtigt bare at gå rundt og lytte og observere. Vi arrangerer en del møder og ikke mindst rundvisning på virksomheden og evt. demo af kundens produkter. Derefter er det godt bare at sidde på en plads i et kontor og lytte til den interne kommunikation, selvom det er på et sprog, man ikke forstår. Bonus ved denne aktivitet er at det er meget spændende at være en ”integreret” del af en ny virksomhed.
De første faser i et projektsamarbejde mellem forskellige kulturer, kræver en meget præcis fastlæggelse af rammer, regler og roller i samarbejdet. Spillereglerne bør tydeliggøres og dokumenteres for de forskellige ”spillere”, både indenfor projektet og dets nære interessenter, således at de er synlige og kan sættes i spil. Præcis som man i ludo med stor fordel kan blive enige om spillereglerne, før man havner på en globus, så består effektiviseringen i det internationale projektsamarbejde i en kulturel justering og enighed om spilleregler, før man kaster sig ud i samarbejdet.
Erna Pedersen har været IT-konsulent og projektleder i mere end 12 år. Hun har høstet sine erfaringer på adskillige projekter i lande som Schweiz, Tyskland, Frankrig, Italien, England og USA. I øjeblikket er Erna ude som projektleder for ProData Consult hos TDC i Århus.
Igennem sit arbejde som projektleder i forskellige lande har hun erfaret vigtigheden af at være klædt på til mødet med andre kulturer. Hendes kæmpemæssige erfaring med tværkulturelle projekter kan andre også nyde godt af, da hun udover at være IT-konsulent også laver workshops og foredrag om netop dette emne.
Det gør hun i samarbejde med Jan Hyttel, adm. direktør fra Human House A/S, som bl.a. har specialiseret sig i at rådgive og udvikle kompetencer indenfor kulturforståelse. Erna og Jan vil i denne artikel belyse vigtigheden af interkulturelle kompetencer.
