Dobbeltinterview: Tekniske færdigheder er vigtige – og så skal du kunne begå dig i organisationen. Sektionschef fra ATP og HR-chef fra ProData Consult giver gode råd om, hvordan man får succes som konsulent.
Ingen virksomheder bryder sig om at sende fejlbehæftede produkter på markedet. Men det er trods alt de færreste, der risikerer at gøre lige så mange kunder mugne som ATP, hvis fejlbehæftet kode får lov at snige sig hele vejen i produktion.
– ATP udbetaler hver måned pension til ca. 795.000 pensionister. Så der skal ikke meget fantasi til at forestille sig, hvor galt det i værste fald kan gå – og hvor dyrt det kan blive – hvis der er fejl i udbetalingerne, siger sektionschef Thomas Axen, ATP. Han har ansvaret for, at alle nye releases gennemtestes, før de går i produktion.
– Vi har ofte 25-30 større projekter i gang. Dertil kommer et større antal mindre projekter, så opgavemængden er ret betydelig. Samtidig er vi også et stort hus med mange kunder, der er politisk styret. Det stiller særlige krav, tilføjer Thomas Axen.
”Ingen er ekspert i alt!”
Thomas Axen har 27 fastansatte og omtrent 20 konsulenter til opgaverne. Nogle af konsulenterne er på kontrakt via ProData Consult, hvor HR-chef Claus Schack sidder med en ganske klar holdning til, hvilke konsulenter, man foretrækker at formidle videre.
– Konsulenter skal have en klar, realistisk og dokumenterbar opfattelse af deres egne styrker. Derimod ringer alarmklokkerne altid, hvis folk siger, at de er eksperter i praktisk taget alt. Det er der jo ingen, der er – og sådan en type ville jeg ikke sende ud til en kunde. Konsulentens primære kompetencer skal være veldefinerede og hævet over enhver tvivl, siger Claus Schack.
– Derfor er vi ret påpasselige med, at både CV, certificeringer og den konkrete projekthistorik er på plads. Endda vist nok i en grad, så nogle bliver en smule irriterede. Men det må vi så tage med, tilføjer han.
Fokusér på opgaven – så kommer der også flere
Når man parrer en konsulent med et projekt hos fx. ATP, skal konsulenten også gerne have løst projekter af samme type tidligere, så vedkommende kan komme hurtigt i gang med at tage fra.
– Men konsulenten skal virkelig også have viljen til at indgå i den helt specifikke sammenhæng, hvor vi har et behov. Jeg har nogle gange været ude for at have fået folk ind, som siger: ”Ja ja, jeg kan da snildt teste. Men det, jeg virkelig brænder for, er arkitektur eller projektledelse.” Så har vi altså et problem, konstaterer Thomas Axen.
– Min erfaring er, at de bedste og mest succesfulde konsulenter er dem, der opfatter konsulentlivet som en karriere, hvor den aktuelle opgave er den vigtigste overhovedet. De hviler i sig selv og ved, at hvis de leverer et resultat, der er second-to-none, så er der også masser af opgaver bagefter. For det er der praktisk taget altid. Enten hos os eller hos andre. Husk, at vi taler jo alle sammen med hinanden i branchen og anbefaler på kryds og tværs. Har du derimod tankerne alle mulige andre steder, fx. hvad du skal lave efter det aktuelle forløb, så skrider det. Det kan dine kunder også mærke, siger han.
”Ingen gider at være oppasser for en konsulent”
Tilsvarende er de sociale kompetencer af meget stor betydning, når man skal indgå i et projektsamarbejde som konsulent. Det vurderer Claus Schack.
– Det lyder måske meget banalt, men du skal være klar til at samarbejde og kommunikere. Ikke bare med de nærmeste i teamet, men også generelt i organisationen. Der er rigtig travlt derude, og kunderne betaler mange penge for at have konsulenter gående. Enten fordi de mangler nogle spidskompetencer, eller fordi der er behov for at aflaste deres fastansatte i et eller andet omfang. Der er ganske enkelt ikke tid til at skulle agere mellemmænd og oppassere, siger Claus Schack.
Han tilføjer dog, at der ”stadig er plads til de der lidt indadvendte hardcore kodetyper med benhård teknisk spidskompetence, der helst ser på deres skosnuder, når de taler. Men så skal kunderne på forhånd være med på, at det er den konsulenttype, de får. Ellers er det normen, at man samarbejder og indgår gnidningsløst i det arbejdsmæssige fællesskab.”
Thomas Axen erklærer sig enig i Claus Schacks vurdering. Dog med enkelte modifikationer.
– Konsulenter skal huske, at de ikke er fastansatte, men arbejder til en – ofte ganske betragtelig – timetakst. Derfor forventer jeg, at deres præstationer står mål med min investering. Så længe det fungerer, så er der ingen problemer. Men oplever jeg, at en konsulent hænger lidt for længe ved bordfodbolden, når de andre på teamet har travlt, så giver det støj. For bliver projektet nu forsinket, fordi konsulenten ikke yder sit maksimale? siger han.
Loyalitet og sociale kompetencer er i høj kurs
På samme led forventer Thomas Axen, at konsulenter udviser en betydelig loyalitet over for virksomhedens strategi og deres nærmeste ledelse.
– Konsulenter kommer i sagens natur udefra og kan tit se sammenhænge og nye vinkler, vi ikke selv har været opmærksomme på. Det er en stor gevinst, hvis de også gør opmærksom på, hvordan vi kan blive bedre. Men når vi først har truffet en beslutning, så forventer jeg også, at de bakker op og gør deres bedste. Det nytter ikke at skulle bruge tid på at diskutere validiteten i et projekt igen og igen; vi skal videre på et tidspunkt, konstaterer Thomas Axen.
Han beretter om et særlig grelt tilfælde, hvor en konsulent – efter talrige diskussioner om en bestemt projektstrategi – sendte en beklagende mail helt op på direktionsniveau.
– Man kan godt sige, at det samarbejde gik lidt på grund. Det var faktisk ærgerligt, for konsulenten var ellers virkelig dygtig, siger Thomas Axen.
– I min bog er nogle af de mest værdifulde konsulenter dem, der både fungerer socialt og kompetencemæssigt. Det er dem, der aldrig kommer i problemer – og trækker du referencer på dem, er kunderne uden undtagelse glade. Det kan så godt være, at der måske er nogle, der rent kompetencemæssigt er et mulehår bedre. Men til gengæld kommer man også rigtig langt ved at spørge sig for eller sparre med andre i virksomheden i stedet for partout altid at skulle lege Superman, mener Claus Schack.
Thomas Axen tilføjer dog, at han altid forventer, at konsulenten også gør en indsats uden for arbejdstiden med at lære videre. Både om virksomhedens specifikke systemer og løsningsstruktur samt om den teknologi, han skal arbejde med i det pågældende forløb.
– Jeg kan sagtens finde på at stikke konsulenten en bog og sige: ”Læs!” Men det skal man nu ikke tage så tungt endda, for den behandling udsætter jeg også mine egne medarbejdere for, griner han.
