Hvordan tackler man egentlig sammenlægningen af 271 kommuner? Hvad kan en eftertragtet IT-konsulent? Og hvordan kan de danske IT-konsulenter få Danmark frem i feltet, når det drejer sig om den globale IT-udvikling? Disse og mange andre spørgsmål vil direktøren for KMD, Lars Monrad Gylling, besvare i dette interview.
Hvad har været din største udfordring på IT-området i år?
Det har helt klart været vores kommunalreformprojekt, fordi det jo er så ufatteligt stort og berører så ufatteligt mange mennesker. Det er formentlig det største IT-projekt i Danmarkshistorien.
Vi skulle fusionere 271 kommuner sammen til 98, og kun 35 kommuner var uberørt af fusionerne. I gennemsnit svarer det til, at tre kommuner går sammen og bliver til én stor organisation med 5-6.000 ansatte, som har ca. 500 forskellige IT-systemer – at lave 65 fusioner med samme D-dag, det er bare mægtig stort!
Det lyder måske relativt enkelt at tage tre kommuner, som for eksempel kører med det samme lønsystem, og bare lægge dem sammen. Men selvom kommunerne på overfladen har samme produkt, så er anvendelsen af produktet typisk forskellig. Det svarer lidt til, at man har tre virksomheder, der alle sammen anvender ”Outlook”, og selvom det lyder enkelt, så opdager man, at den måde, hvorpå de hver især har arrangeret deres data og opbygget deres struktur, er forskellig fra de andres måder at gøre tingene på.
Men IT-siden er jo i virkeligheden kun den ”lille del”. I en kommunalfusion skal 5-6.000 mennesker jo ”op i luften og bagefter ned og lande igen” i en ny struktur, i et nyt ledelsesapparat, og de skal måske også flytte osv.
IT-projektet er en delmængde af et større projekt. Det egentlige projekt er nemlig at lave en fusion. Man skal finde ud af, hvor folk skal bo, hvem der skal være leder, og hvad politikken skal være på en række områder. Disse ting er jo store og betyder meget.
Kan du kort beskrive, hvilken metode du har anvendt for at få projektet i mål?
I det her projekt valgte vi at være meget mere rigide og bygge en model op for, hvordan projekterne skulle køre. Vi lavede nogle ret rigide rapporteringsværktøjer, som beskrev den sekvens, man skulle gøre tingene i, hvilke ting man skulle melde ind, og hvis de ting ikke blev meldt ind, eskalerede det til styregruppen osv.
Så vi kørte en ret håndfast projektmodel: ”Her er vores metode, her er vores kontrakt, vi har en fast pris, vil I med os eller ej?”
I virkeligheden har det vist sig, at vores kunder blev superglade for, at vi gjorde det på den måde, fordi de også havde brug for nogle retningslinjer.
Ellers kan man jo ende med at diskutere i en evighed, hvordan forskellige ting skal være. Så man kan godt sige, at IT-projektet i en eller anden forstand blev lidt styrende for, at kommunerne blev tvunget til at træffe en række beslutninger – og det slap vi mægtig godt fra!
Noget andet, som også var succesfuldt, var, at vi gik i gang i ret god tid. Vi gik faktisk i gang med forberedelserne allerede inden reformen var politisk besluttet. Vi fornemmede ligesom, at dét her lugtede af alvor, allerede da regeringen nedsatte en kommission til at undersøge eventuelle ændringer i ”det offentlige Danmarks indretning”.
Det gjorde, at vi havde ”fred og ro” (så meget fred og ro, der nu har været) til at planlægge, hvordan vi mente, det her skulle gøres, og til at udvikle projektmodellen og vores værktøjer.
Hvis vi havde ventet på, at den politiske beslutning blev taget, havde vi fået halveret projektperioden, og det vil sige, at muligheden for at teste en masse ting osv. var blevet komprimeret helt enormt.
Så I har været fremsynede?
Det kan du godt sige. Vi investerede faktisk tæt ved 100 millioner kr., inden vi havde den første kontrakt. Så det var jo mægtig godt, at det blev til noget; vi kunne jo have risikeret, at det blev en fejlsatsning, men alternativt kunne vi også have risikeret, at projektet blev til noget, uden at vi havde forberedt os, og så kunne vi have endt i katastrofe i stedet. Derfor valgte vi at gøre, som vi gjorde.
Med så stort et projekt, der involverer så mange mennesker og så megen administration, hvordan har du så formået at holde styr på, hvem der har nået hvad, og hvilke deadlines der er blevet overskredet etc.?
Vores system er bygget sådan op, at alle 65 projektledere kan se ”milepæl x” på deres monitor, og hvis de klikker på den, får de automatisk definitionen af, hvad der skal opnås i den fase osv. På den måde har vi undgået situationer, hvor folk kunne misforstå de forskellige delmål.
Vi har i virkeligheden bygget et meget stramt værktøj for, hvordan projektet skal køre, hvor de forskellige delmål er ”låst” til milepæle på datoen, og hvis man overskrider de datoer, så bliver de overordnede projekter automatisk ”meldt i gul”, dvs. at når alle medarbejdere tænder skærmen på intranettet, så er der et ikon nede i højre hjørne, hvor man kan se, hvilke projekter der er meldt i gul, grøn eller rød. Hvis man så har nogle gule og røde (også grønne for den sags skyld), kan man klikke på ikonet for at få information om, hvorfor projektet er forsinket, og hvem der er de ansvarlige. Og det kan hele firmaet se!
Så hele projektet har været kørt på en meget synlig og kontant facon, både i forhold til kunderne og i forhold til os selv.
Har du brugt konsulenter i forbindelse med sammenlægningen af kommunernes aktiviteter?
Vi har selv mange spidskompetencer, men når man laver flere hundrede projekter på tværs af mange teknologier, så kommer man aldrig til at kunne fylde hele paletten ud selv. Vi trækker jo på en stor del af vores egne kompetencer til det ene projekt, og derfor får vi brug for hjælp til alle de andre projekter, vi også skal tage os af. For eksempel kommer der jo en finanslov og en ny arbejdsmarkedsløsning.
Det er også et stort projekt at lave det nye jobcenter, hvor man fusionerer arbejdsformidlingen og kommunernes bistandsafdelinger sammen til et nyt jobcenter. Det har vi også lavet, og vi har lavet mange ting ved siden af, hvor vi har brugt rigtig mange konsulenter.
Hvad har dine erfaringer været med at bruge konsulenter?
Vi ønsker selv at have vores kompetencer på langt det meste af det, vi laver, således at vi selv sidder med kompetencen bagefter, når vi fx laver en ny økonomiløsning i SAP. Det skal jo ikke være sådan, at kompetencen forlader huset, når konsulenten går.
I virkeligheden lægger vi en slags mosaik, hvor vi gør så meget, vi kan, med vores egne folk, og så fylder vi hullerne ud med konsulenter.
Som udgangspunkt kommer vi måske selv med 60-80 mand, men har så brug for 20 freelancekonsulenter til at fylde ud med. Vi har i mange år haft gode erfaringer med at bruge konsulenter, og generelt leverer de varen – det er der ingen tvivl om!
Hvad forventer du af en freelancekonsulent?
Når vi taler freelancekonsulenter, så forventer jeg to fundamentale ting: spidskompetence og fleksibilitet.
Hvad mener du med fleksibilitet?
Vi kommer jo nogle gange i en situation, hvor vi måske bliver ramt af sygdom eller af en opsigelse, eller der kommer måske et projekt flyvende ind, som gør, at vi har flere opgaver på hånden, end vi kan magte, og i sådan en situation skal vi bruge nogen hurtigt. Så fleksibiliteten er blandt andet, at man kan træde ind i 3 uger med den viden, man har, og bidrage med noget.
Er der nogen specielle spidskompetencer, I bruger meget eller kommer til at bruge meget i fremtiden?
Snart kommer vi til at bruge mere SAP, så vi har selvfølgelig købt en del ind på SAP samtidig med, at vi selv bygger den kompetence op.
Vi har også behov for at købe konsulenter, der kan hjælpe os med at understøtte noget af det gamle, efterhånden som vores egne folk flytter sig over på en ny platform. For eksempel er COOL:Gen ved at blive lukket ned, men vi har stadig masser af systemer på den platform. Sådan har billedet altid været, lige nu har vi en COOL:Gen / SAP udfordring, men spoler du filmen fem år tilbage, så hed det jo noget andet på det tidspunkt.
Så vi har hele tiden situationer, hvor vi har brug for at købe en eller anden kompetence, og det kommer vi formentlig til at have, så længe jeg kan se frem.
Hvis du kigger ind i krystalkuglen for 2007/2008, er der så et område, hvor du kan se, at I kommer til at bruge spidskompetencer?
Ja, der er ingen tvivl om, at det stadig hedder SAP. De næste 2-4 års udfordring ligger formentlig i koblingen mellem SAP og andet, samt at finde ud af, hvor snitfladerne i det er – om der er noget .NET i det, og om der er portalværktøjer i det. Med hensyn til de områder vil vi nok gå ud og købe specialviden.
Hvad er dit ønske for danske IT-konsulenter i det nye år?
Som jeg ser markedet, så er det et marked med en kolossal efterspørgsel; der er for få højtuddannede, så jeg er ikke i tvivl om, at de, der er spidskompetencer i dag, vil få en god periode.
Jeg tror, at de vil få et rigtig godt år i 2007!
Men man er den konsulent, der går ind med spidskompetence her og der til en ganske god hyre, så er det netop, fordi han eller hun har en spidskompetence i nuet. Det kan godt være, at det lige i øjeblikket er fristende at klø på og fakturere for 60 timer om ugen og lave en masse penge, men man skal altså også kunne opretholde sin markedsværdi om 2-3 år. Det er jo det klassiske dilemma – vil man høste eller så?
Hvad tror du er ”hot” om 2 år?
Jeg tror, at sikkerhed vil komme til at fylde mere. Selvom man snakker om SOA osv., så tror jeg, at behovet for integration og behovet for sammenhæng vil vokse og parallelt med det, vil behovet for sikkerhed ligeledes vokse.
Hvad tror du bliver den største udfordring for de danske IT-konsulenter i fremtiden?
Lige nu har vi højkonjunktur. Vi har en situation, hvor vi rent faktisk har ret stor efterspørgsel efter højtudannede i Danmark grundet mangel på højtudannede inden for de her områder. Vi uddanner simpelthen for få, så udfordringen for den enkelte konsulent ligger i vedvarende at være spidskompetent, fleksibel og adræt – også tre år fra nu.
Hvordan forestiller du dig fremtidens IT-konsulent, og hvilke grundlæggende kompetencer har han eller hun?
Ud over at kunne en eller anden teknologi virkelig godt, så skal en konsulent også have evnen til at gå ind i en organisation og fornemme ”lugten i bageriet” og kunne kigge på de værktøjer, der anvendes, hvordan der dokumenteres, og se hvad folk selv har af viden. Det kræver nogle sociale færdigheder. Så en god konsulent ville have en kombination af teknologisk viden og bestemt også menneskelig viden.
Hvis du skulle ønske noget for IT-udviklingen i Danmark, hvad skulle det så være?
Det ville simpelthen være at få uddannet nogle flere folk på højt niveau. Vi har lige nu en situation, hvor vi i Danmark uddanner knap 1.000 mennesker inden for datalogi og ingeniørstudiet om året, og det er bare alt for lidt. Så hvis jeg skulle ønske mig noget på Danmarks vegne, skulle det være, at vi fik en større volumen af de her folk, så Danmark i fremtiden vil være med helt fremme i feltet.
Hvordan kan IT-konsulenterne hjælpe til med det?
De kan hjælpe til ved at gøre deres job mere interessant for unge mennesker. Jeg tror ikke, at det opfattes som smart og trendy at arbejde med IT.
Det opfattes nok som lidt nørdet, og som noget, der går ud på at sidde bag en skærm i 40 år, indtil man går på pension.
Så det er vigtigt at få folk til virkelig at forstå, at det her faktisk er noget, der også handler om at være i samspil med andre mennesker og knække nogle interessante ”nødder”. Det at arbejde med IT er en ufattelig vigtig brik i dag. Man løser i virkeligheden store menneskelige problemer og store udfordringer; om det så er ældreomsorg eller skolevæsnet eller noget andet. Hvis denne industri ikke sørger for at få flere begavede unge mennesker ind, så vil vi sakke bagud de kommende år.
Jeg mener, at det her fag kan gøres mere attraktivt ved, at vi er mere bevidste om, hvad vi i virkeligheden laver – og selvfølgelig sidder vi og koder eller tester, eller hvad vi nu gør – men i virkeligheden er der også meget kreativitet i det her fag og megen problemløsning på højt samfundsniveau. Det skal vi være bedre til at formidle.
