I 2010 tilbragte Greger Wikstrand et halvt år i Shenzhen som konsulent hos Huawei. Her blev han slået af sammenstødet mellem ekstrem dynamik og en traditionel respekt for chefen som alvidende autoritet.
I foråret 2010 ankom Greger Wikstrand, konsulent og ph.d., til Shenzhen i den sydlige kinesiske Guangdong-provins. Som
ProData-konsulent var han blevet tilbudt en opgave af den kinesiske netværksgigant Huawei og skulle nu gennem de næste seks måneder implementere Fault Slip Through – en avanceret kvalitetsstyringsmetodik. Men sådan kom det ikke til at gå.
Med speciale i projektledelse, procesudvikling og it-arkitektur havde Greger Wikstrand ellers forudsætningerne i orden. Han havde desuden stor, praktisk erfaring med netop denne metodik fra Ericsson.
Opgaven skiftede ved ankomsten
– Da jeg ankom, fik jeg som noget af det første at vide, at de i mellemtiden havde besluttet, at det der med kvalitetsstyringen ikke var så vigtigt endda. Det havde de faktisk helt udmærket styr på, når det kom til stykket. Men om ikke jeg kunne hjælpe med Agile Management i stedet?
Som konsulent med mere end ti år på bagen er Greger Wikstrand vant til være fleksibel, ”og eftersom jeg også var hjemme i Agile, så var det da ikke noget problem”.
– Agile er en vigtig disciplin i virksomheder, der vækster voldsomt. Og det må man sige, at Huawei gør. Alene på det campus, hvor jeg var, har de 40.000 ingeniører ansat. Det er med andre ord arbejdspladser af en helt anden størrelsesorden, end vi er vant til i Norden, forklarer han.
Et område i eksplosiv vækst
– Som konsulent lærer man hurtigt at arbejde under de givne forhold og behov. De skifter undertiden, og det skal man være indstillet på. Måske nok især i Kina, hvor udviklingen går så stærkt, at det kan være svært at anskueliggøre over for mennesker, der ikke selv har været der, tilføjer Greger Wikstrand.
Dette er navnlig tilfældet for den del af Szenzhen, der – som det første område i Kina – fik privilegeret status som ”speciel økonomisk zone” i 1979. Området har siden oplevet tocifrede økonomiske vækstrater og huser i dag en lang række udviklings- og produktionsfaciliteter, der betjener kinesiske og vestlige koncerner i den absolutte sværvægtsklasse.
Chefen har altid ret
Den eksplosive udvikling har dog sin bagside set med ledelsesøjne, navnlig parret med den traditionelle kinesiske respekt for autoriteter. På den ene side oplever Greger Wikstrand således en typisk, moderne leder i den kinesiske tech-industri som dygtig, lyttende og ekstraordinært ambitiøs.Ellers ville vedkommende ganske enkelt ikke være blevet chef i det ekstremt hårde udskilningsløb, der foregår i det store land, konstaterer han. På den anden side er lederne ofte også meget unge og uerfarne.
– Derfor løber man relativt ofte ind i situationer, hvor man grundet sin alder og erfaring i praksis ved mere om håndteringen af en given sagstype end éns overordnede. Her skal man være diplomatisk for ikke at komme til at sige noget, der får vedkommende til at tabe ansigt, vurderer Greger Wikstrand.
Han tilføjer, at denne grundregel navnlig er vigtig at holde sig for øje, fordi den kinesiske samarbejdsform på flere punkter adskiller sig fra den klassisk nordiske.
– I Kina har man tradition for, at chefen har ret. Altid. Helt uden hensyntagen til, om det i den givne situation forholder sig sådan eller ej. Derfor skal man huske en vis ydmyghed. Det får ganske enkelt tingene til at glide meget lettere. Men formen kan være lidt svær at vænne sig til, hvis man kommer fra Skandinavien, hvor vi har tradition for at kalde en spade for en spade, siger Greger Wikstrand.
Udfordrende projektarbejde
Resultatet er også, at projektarbejde kan være en smule udfordrende, fordi mange kinesere er bange for at stikke næsen frem og være den, der sætter fingeren på et ømt punkt.
– I begyndelsen stillede jeg ofte ret åbne spørgsmål á la: ”Hvor ligger jeres udfordringer i den og den proces?” Her var svarene sædvanligvis undvigende grænsende til intetsigende; folk var simpelthen bange for uforvarende at træde andre over tæerne, og så var det nemmere at tie stille. Men senere fandt jeg ud af, at hvis jeg identificerede problemerne og bad om hjælp til at finde løsninger, så gik det langt nemmere. Så ville folk gerne byde ind, og så kom der skred i sagerne, husker Greger Wikstrand.
Arbejdsdag fra ni til ni
Han husker i øvrigt sine seks måneder i Shenzhen som fagligt interessante, men også en smule ensomme.
– Som vesterlænding socialiserer du ikke så meget med kineserne. Samtidig havde jeg en ordning, hvor jeg tilbragte henholdsvis to uger i Kina og to uger hjemme hos min hustru og vores to små børn. Så der blev ikke rigtig tid til at opbygge et netværk blandt andre udsendte, siger Greger Wikstrand.
Men først og fremmest arbejdede han solen sort.
– En typisk arbejdsdag strækker sig fra ni morgen til ni aften. Ti timer alt i alt, når man fratrækker to gange en halv times spisepause samt en times siesta, hvor folk ganske enkelt ruller madrasser ud og lægger sig under skrivebordene. Så slukkes lyset og folk sover til middag. Den skik vænnede jeg mig dog aldrig til, så jeg arbejdede bare videre, siger Greger Wikstrand.
Tilsvarende forventedes man at arbejde igennem i weekenden, hvis en nærliggende helligdag havde ”stjålet” en dag ud af kalenderen.
– Sådan er det bare. Man holder fri på landsdækkende helligdage, men tiden skal dækkes ind. Hjulene skal jo holdes i gang, siger han.
Gode muligheder for konsulenter i Kina
Efter et halvt år vendte Greger Wikstrand næsen hjem til Malmø, hvor han i dag arbejder på et projekt for Region Skåne. Han vil dog ikke afvise, at han på et tidspunkt drager til Kina igen.
– Der er en dynamik i Kina, som er helt uden sidestykke, og det åbner spændende muligheder for en konsulent. For der er altid et eller andet at tage sig til, og det er helt tydeligt, at virksomhederne har et voldsomt stort behov for vidensarbejdere. Men jeg vil dog godt vente nogle år, til børnene er blevet større, før jeg eventuelt tager derned igen – for det er da hårdt for familielivet at skulle være væk i længere tid ad gangen, konstaterer han.
