Udviklingschef Kirsten Nielsen, Nordea Capital Markets IT, har konstant 35-40 projekter i luften og trækker på konsulenter fra udlandet, bl.a fordi de er bedre end deres danske kolleger til at dokumentere spidskompetencerne.
Det er de færreste udviklingsafdelinger, der administrerer så store udviklingsbudgetter og komplekse projektporteføljer, som tilfældet er i Nordea Capital Markets IT. På den anden side er der næppe heller andre nordiske organisationer, der handler med og administrerer så store værdier som Nordeas Capital Markets-divisionen.
– Vi håndterer primært investeringsprodukter for koncerner og institutionelle investorer og er – som resten af banksektoren –
underlagt en omfattende mængde regler og kontrolmekanismer. Dem er der for øvrigt ikke blevet færre af i kølvandet på krak og finanskrise for nu at udtrykke det diplomatisk. Den situation stiller store krav til den software, vi anvender, konstaterer udviklingschef Kirsten Nielsen, Nordea Capital Markets IT.
Ansvar for over 300 udviklere og projektledere
Capital Markets IT har ansvaret for de 180 fastansatte medarbejdere og de mellem 60 og 100 eksterne konsulenter, der på et givet tidspunkt arbejder på de 35-40 projekter, der er i sving. De fleste medarbejdere sidder i København, men der er også en del i Helsinki og Stockholm samt en lille håndfuld i Norge.
– Langt de fleste af vores projekter handler om at udarbejde interfaces mellem de standardprodukter og købesystemer, vi anvender, f.eks. fra SunGard og Calypso. Dertil kommer en række værktøjer og grænseflader, der assisterer med eksempelvis dataudtræk, rapportering og risk management, forklarer Kirsten Nielsen.
– Mit job er dels at sikre, at projekterne overholder vores governance-regler, bl.a. ved at sørge for, at udviklingsafdelingen og forretningen er helt på linje omkring formål, funktion og finansiering vedrørende hvert enkelt projekt. Dels har jeg ansvaret for vores projektledere, hvoraf nogle stammer fra udlandet, tilføjer hun.
Ansatte fra hele kloden
Udviklingsafdelingen i Nordea Capital Markets er – i mangel af bedre udtryk – et multinationalt foretagende med fast- og projektansatte fra praktisk taget hele kloden. Alligevel mener Kirsten Nielsen ikke, at kultur og nationalitet spiller den helt store rolle i dagligdagen.
– Al vores interne kommunikation – og her mener jeg virkelig al – foregår på engelsk. Lige fra præsentationer og mails til løs snak i kantinen og hvis folk mødes til en øl efter fyraften. Det virkede en smule prætentiøst i starten, men man vænner sig hurtigt til det. Faktisk vil jeg mene, at et fælles sprog er det vigtigste grundlag for at drive en arbejdsplads som vores, hvor alle skal kunne fungere på lige fod, fagligt såvel som socialt, forklarer Kirsten Nielsen.
Nysgerrighed baner vejen
Samtidig vurderer hun, at den projektbaserede, ad hoc-orienterede arbejdsform skaber en slags permanent ”konsulentkultur” i virksomheden. Det giver basis for, at både fast- og projektansatte lægger deres nationale og kulturelle idiosynkrasier på hylden, når de møder om morgenen.
– Den typiske it-konsulent er nysgerrig og parat til at samarbejde med hvem som helst. Det er et godt udgangspunkt og nok
forklaringen på, at samarbejdet for det meste går gnidningsløst, mener Kirsten Nielsen.
– Hvis jeg virkelig leder, kunne jeg måske finde eksempler på, at nogle udenlandske projektledere f.eks. har svært ved at håndtere den uformelle skandinaviske facon, hvor man ikke bare parerer ordre uden at stille spørgsmål. Men realiteten er, at det har betydeligt mere med de enkelte mennesker og deres lederevner at gøre end, hvorvidt de kommer fra Bukarest, Århus eller Bangalore, siger Kirsten Nielsen.
Husk at hjælpe folk på plads
Udviklingschefen anerkender på den anden side også, at der er udfordringer ved at drive en arbejdsplads med en meget stor andel af udenlandske konsulenter, der kun er i landet i begrænsede perioder.
– Som virksomhed eller konsulentbureau bør man gøre sig store anstrengelser for at hjælpe de udenlandske konsulenter til rette. Først og fremmest bør man naturligvis finde dem et sted at bo. Men man bør også tænke videre. Ellers risikerer du let, at der går meget tid med gøremål, som kan forekomme banale, men ikke desto mindre kræver mange ressourcer for den enkelte at få på plads, understreger Kirsten Nielsen.
”Hele afdelingen rendte rundt efter en jordemoder”
Hun husker navnlig et eksempel med en britisk konsulent, der ankom til København for at arbejde hos Capital Markets. Mandens højgravide hustru flyttede med, men havde endnu ikke fået et personnummer. Det var derfor svært at få tid hos en jordemoder.
– Det endte med, at hele afdelingen rendte rundt og prøvede at hjælpe den stakkels kvinde videre i bureaukratiet. Det er jo smaddersynd for sådan et par unge mennesker at stå komplet hjælpeløse i et fremmed land. Samtidig spildte alle en masse tid, siger Kirsten Nielsen.
Problemet blev løst, da man ringede til konsulentbureauet og bad dem ordne sagen; kvinden fik en tid 30 minutter senere.
– Det kan man så mene, at de burde have tænkt på forinden, men fred være med det. Pointen er, at man både skal have et beredskab til at hjælpe med praktiske detaljer samt ordne alt det papirarbejde og bureaukrati, der også er forbundet med at skulle arbejde i Danmark, herunder at skaffe folk et personnummer og et sygesikringsbevis. Ellers spilder dine dyre konsulenter hurtigt både hele og halve dage i køen hos Udlændingeservice eller på kommunen. Det ville betyde, at den tid og energi – der helst skulle lægges i opgaven og hos os som kunde – i stedet bruges på basale ting, som er vigtige for den enkelte, men som nemt kan løses af nogen, der har prøvet det før, siger Kirsten Nielsen.
Det sociale skal også være med
Hun anbefaler desuden, at man gør et forsøg på at hjælpe de udenlandske konsulenter i gang med et socialt liv ved siden af jobbet.
– Hvis det hele går op i arbejde og atter arbejde, risikerer man, at folk hurtigt bliver kede af at være her og rykker et andet sted hen; konsulenter er trods alt nogle uafhængige størrelser. Så har man muligheden, er det er rigtig god idé at fremelske enten en social virksomhedskultur eller hjælpe folk i gang med f.eks. sport, så de lettere får deres egen omgangskreds.
– Netop den del har vi faktisk ikke selv været særlig gode til, erkender Kirsten Nielsen.
Bydende nødvendigt med papir på kompetencerne
Alt overvejende mener Kirsten Nielsen, at de udenlandske konsulenter har én stor fordel frem for deres danske kolleger.
– På det internationale konsulentmarked ser du i meget høj grad på, om folk kan fremvise formel dokumentation på
kundskaber og spidskompetencer. Danske konsulenter kan måske være lige så dygtige. Men de er ikke nær så skarpe til at blive certificerede og lever i stedet højt på deres netværk, forklarer Kirsten Nielsen.
Den vil muligvis ikke gå fremover i takt med, at konsulenter bliver endnu mere specialiserede og forventes at kunne indgå i klart definerede sammenhænge.
– It-altmuligmanden blev pensioneret for længe siden, og tiden er også snart ved at være ovre, hvor man kan høste de gode opgaver ved at kende nogen, der kender nogen. Der skal dokumentation på bordet for, at man kan løse den ekstremt specifikke opgave, jeg har på tegnebrættet. Desuden har det ekstremt stor betydning, at du kan finde ud af begå dig i en stor og alsidig organisation. De sociale kompetencer skal ganske enkelt være i orden – og også det vil få endnu større betydning fremover, vurderer Kirsten Nielsen.
